Hvis vi skal ha lokalt næringsliv, må styret komme på jobb

Lars i samtale med Jan Johansen, Spring Nova (interim Drive-embed — byttes til endelig hosting før D-day)

Mens norske styrerom fortsatt møtes noen få ganger i året for å se på tall som allerede er gamle, snur verden seg nesten hver uke.

Jan Johansen sitter i en rekke styrer i små og mellomstore selskaper rundt Tønsberg, og driver utvikling gjennom Spring Nova. Han mener styrets aller viktigste oppgave – å legge langsiktige planer og holde retning – er i ferd med å bli umulig å leve etter.

– Du må på en måte kunne snu deg rundt nesten hver eneste uke og ta raskere beslutninger enn før.

– Den kontinuiteten i å kunne lage langsiktige planer, som historisk har vært styrets viktigste rolle, den er veldig vanskelig å leve etter nå.

Spør du hva som er det vanskelige, svarer han med ett ord.

Styret mangler innsikt i hva som egentlig foregår.

– Informasjon.

Han lar det henge litt.

– Forutsetningen for å være informert om hva som faktisk skjer i en bedrift til enhver tid, uten at du må gå gjennom alt på nytt hver gang, den er vanskelig. Det går veldig mye overfladisk.

Og det er ikke selve strategien som ryker først, mener Johansen. Det er gjennomføringen.

– Det er ikke det å lage strategiene. Det er gjennomføringen av de strategiene man lager, og at alle må bidra til gjennomføringen.

Når et styre ikke klarer å holde seg informert i takt med endringene, skjer det noe gjenkjennelig: man prøver å ha færre styremøter, og de som virkelig står på, lager strukturer på utsiden av styret for å få ting gjort. Styret blir sittende med mye tall og lite innsikt i hva som egentlig foregår.

Fra et kvartal til et annet kan Trump ha begynt og avsluttet en krig mange ganger. Kronekursen gjør krumspring. Inflasjonen tar med seg renta oppover på regnearket. Og amerikanske tech-selskaper introduserer produkter og tjenester som endrer markedet her hjemme fra en måned til neste. Det krever mer enn før å følge med fra styrerommet.

Tre styremøter i året holder ikke lenger

Før kunne du gå inn i en styrerolle med tre styremøter i året og tro at det holdt. Den tiden er forbi.

– I dag må du virkelig være med på å sette deg inn i hva selskapet driver med, og hvilke utfordringer som endrer seg konstant.

– Kompetanse, kunnskap og bidrag er vel kanskje tre nøkkelord.

Kompetansen et styre tidligere kom med – erfaringen, utdanningen, navnet – er ikke lenger nok i seg selv, for den finnes nå overalt.

– Vi hadde vel alle lærere som kunne leve i den samme verden i 30 år, med det samme pensumet, og servere det på akkurat samme måte. I dag holder ikke det.

Han sammenligner det med toppidrett: for femti år siden kunne en utøver trene passe og likevel bli verdens beste.

– I dag er det ingen vei tilbake enn å legge ned nok antall timer hele tiden.

Det betyr at sammensetningen må endres. Du må slutte å fylle styret med dem du kjenner best.

– Man sier jo at man ikke skal leke med de man liker best, men i styrearbeid er det ofte nettopp det man gjør. Nå må du finne ulikheter – mennesker med forskjellige kompetanseområder.

Problemet er bare at stadig færre vil. Johansen ser at folk verner mer og mer om sin egen tid.

– Det er slik at det ikke er mange som vil bidra. Det er noen få.

Når styret mister grepet, brer usikkerheten seg nedover

Johansen er nøye med å si at han snakker generelt om hva som går galt i et styre. Men mønsteret er klart for ham: et styre som ikke henger med, smitter hele selskapet.

– Da sakker bedriften veldig fort akterut. Får du en ubalanse mellom styret og kulturen i selskapet, så forplanter den usikkerheten seg nedover, i hvilken som helst struktur, liten eller stor.

Og enden på det er hard.

Det skjer i en tid der færre lykkes enn før.

– Det er kanskje færre som lykkes i dag enn noen gang tidligere.

Innsatsen er høyere, marginen for å bomme mindre.

Det er ikke rom for mellommenn

Hva er det egentlig som har endret seg så dramatisk? Johansen peker på de store, globale strukturene som flytter varer fra produksjon rett til forbruker – og kutter ut hele mellomsjiktet norsk varehandel er bygget på.

– TEMU skal tidoble omsetningen sin i Europa de neste tre årene. Det er varer og priser ingen i Norge egentlig kan tilby, verken Clas Ohlson eller andre, fordi de går fra produksjon direkte til kunde. Alt det vi har bygd rundt – lager, logistikk, butikklokaler, ansatte – er grunnen til at produktet ikke koster 100 kroner, men 300.

Han tror effekten bare blir kraftigere. Lever du på et agentur eller på andres varemerker, mener han du må tenke nytt før det er for sent.

– Det er rett og slett ikke rom for mellommenn lenger.

Samtidig kommer teknologien som flytter selve kundekontakten. Johansen beskriver en handel der en AI velger for deg, henter inn tilsvarende produkter fra 2000 ulike steder i verden og presser fram pris og levering. Den forutsigbare avkastningen på et markedsbudsjett, som man kunne regne på før, forsvinner.

Konklusjonen hans er et oppgjør med et gammelt råd:

– I gamle dager sa man «skomaker, bli ved din lest». Jeg tror den lesten er i ferd med å forsvinne. Du må ha bredde, flere bein å stå på, kunne løse flere oppgaver i én selskapsstruktur. Det stiller også høyere krav til styret.

Daglig leder klarer det ikke alene

Men er ikke alt dette daglig leders jobb? Skal styret begynne å blande seg inn i den daglige driften?

– Nei, daglig leder klarer ikke å gjøre alt dette her.

– Det er derfor jeg sier at det må være flere mennesker i en bedrift som bidrar i dag.

Presset er rett og slett for stort til at én person kan bære det. Enhver bedrift med folk på lønningslista får et mye større press på marginene enn før, og da må flere bidra til en god gjennomsnittslønn.

– Det er veldig vanskelig å tenke at det er lederen som skal levere det. En leder i dag har store vanskeligheter med å være den gode, gammeldagse lederen fra før. I dag bygger det på samarbeid. Alle må yte. Det er lagånd.

5000 kvadrat ingen vet om

Johansens svar på dette står fysisk i Tønsberg. På Borgerskogen har de tatt over den gamle postterminalen – snart rundt 5000 kvadrat – og fylt den med aktivitet.

– Det er ingen som vet om det.

– Vi har ikke sagt det til så mange, for vi vil bygge fundamentet først.

Fra april til juni tredoblet de antall varer som går ut. Inne i bygget er det brodering, ompakking og kjemilinjer; de leverer nå 60 ulike varenumre med bilpleieprodukter til Würth internasjonalt, gjennom et selskap som har tidoblet seg på ett år og som han tror tidobler seg igjen i året de er inne i.

Poenget er ikke bygget. Poenget er modellen: flere selskaper deler på den samme kompetansen i stedet for at hver enkelt sitter på sin tue og skal ansette alt selv.

– Hva trenger en bedrift? Logistikk, distribusjon, markedsføring, returhåndtering, produksjon. Men det er nesten alltid den samme typen kompetanse som ligger bak. Du behøver ikke ansette alle disse menneskene i ett selskap når du kan dele kompetansen mellom flere.

Slik mener han selskaper kan komme forbi det han kaller den magiske terskelen.

– Den kommer rundt 20 millioner, der gründeren og alle andre graver seg ned i jobb og aldri kommer videre. Normalt kommer det en dupp rundt 20–30 millioner. Spørsmålet er hvordan du ligger i forkant av den.

Du må skifte lag

Det siste punktet er Johansen særlig opptatt av. Et styre er ikke en fast vennegjeng som skal sitte til evig tid.

– Du må skifte lag basert på hvor et selskap til enhver tid befinner seg. Et selskap i tidlig gründerfase trenger noe annet enn ett som skal forbi 40 millioner – og de fleste norske selskapene ligger under 40 millioner.

For at folk skal orke å legge ned det som kreves, vil han ha dem tettere på enn som styremedlemmer alene.

– Vi vil gjerne ha flest mulig av de ansatte vi jobber med, til også å være medeiere. Og du må ha en jevn lønnsstruktur: har du en som stikker seg fram, så forventes det at han bidrar mest hvis han tjener mest.

De hadde aldri klart seg alene

Her løfter Johansen blikket. For å forstå hva som kommer, mener han vi må se bakover – til en tid da folk var avhengige av hverandre for å klare seg.

– Når det ble 30 minus og du ikke hadde mat, måtte du ha noen som var der. Min tanke er å tenke tilbake på hvordan man bygde og var avhengig av hverandre, og hjalp hverandre i gode og dårlige tider. Da er man bedre rustet til endringer.

Det handler ikke om å vende tilbake til noe gammeldags, understreker han. Det han er ute etter, er en lokal styrke i møte med global konkurranse: at de som bor og bygger et sted, deler kompetansen sin for å stå imot aktører som kan levere alt fra den andre siden av jorda.

– Du må finne plattformer hvor flere jobber sammen og hjelper hverandre, rett og slett.

Mange av selskapene han jobber med, hadde aldri klart seg alene.

– De hadde vært borte. De hadde ikke vært der.

Han legger ikke skjul på at han tenker høyt, og at mye av dette er tanker han sjelden setter ord på. Men alvoret er han ikke i tvil om.

– Jeg tror dette blir skikkelig blodig, det som kommer. Og til syvende og sist koker det ned til mennesker. Det er den eneste sjansen jeg ser for å bygge noe som kan ha nok arbeidsplasser i fremtiden.

Logikken er enkel: er problemet tilgang på informasjon, må styret få lettest mulig tilgang til den informasjonen, hele tiden. Da blir det også lettest mulig for alle å bidra fortløpende – som er nettopp det Johansen sier at gjennomføringen krever.

Hva styret trenger for å holde tempoet

Johansen sier det rett ut:

Det som 21st gjør, er egentlig å hindre mye bullshit. Det er en ting som kan automatiseres og gjøre alt lettere, hvis du bruker det riktig. Og har du menneskene, vil de aktive få enda større glede av det.

For Johansen handler det om at styret trenger et felles, oppdatert bilde av selskapet – informasjon som er tilgjengelig mellom møtene, slik at beslutninger kan hvile på mer enn muntlige oppsummeringer.