Det begynner med en feil selvforståelse
Vi møter Nikolai Fasting på et kontor i Oslo sentrum. Han er i godt humør, men det tar ikke lang tid før han er i gang med det som åpenbart opptar ham mest: hva norske styrer gjør galt.
— Problemet er ikke at styremedlemmene er dumme. Problemet er at systemet belønner dem for å gjøre feil ting. Samfunnet har gjort styrer til ansvarsorganer. «Ikke gjør noe dumt» er blitt den uformelle stillingsbeskrivelsen. Men det er ikke det vi trenger.
Fasting har bakgrunn fra konsulentbransjen og har de siste ti årene jobbet tett med styrer i norske vekstselskaper. Det han beskriver, er et mønster han ser igjen og igjen: styrer som er redde for å ta initiativ, som bruker møtetiden på å godkjenne det ledelsen allerede har bestemt, og som aldri stiller de ubehagelige spørsmålene som faktisk hjelper selskapet fremover.
Styret er det eneste organet i selskapet som kan si det alle andre er redde for å si. Når de velger å ikke bruke den makten, svikter de.
Kontroll er ikke det samme som ansvar
Mange styremedlemmer tror de tar ansvar når de kontrollerer. Men Fasting skiller skarpt mellom de to begrepene.
— Kontroll handler om å sjekke at ting er gjort riktig. Ansvar handler om å sikre at selskapet faktisk er på rett kurs. Det er to fundamentalt forskjellige ting. Og et styre som bare kontrollerer, fraskriver seg i realiteten det strategiske ansvaret.
Han bruker regnskapet som eksempel. Et typisk norsk styremøte, sier han, starter med at finansdirektøren presenterer tallene fra forrige kvartal. Styret stiller noen spørsmål, nikker, og går videre. Kanskje bruker de halvannen time på noe som skjedde for tre måneder siden.
— Hva er poenget med det? Fortiden kan du ikke endre. Det du kan gjøre, er å bruke innsikten fra fortiden til å ta bedre beslutninger om fremtiden. Men det krever at du faktisk snakker om fremtiden. Det gjør altfor få styrer.
Innovasjon krever psykologisk trygghet — også i styrerommet
Fasting er opptatt av hva som skjer i rommet mellom styremedlemmene. Dynamikken. Hierarkiet. Hvem som snakker, og hvem som holder tilbake.
— Mange styrer er sosialt rigid. Styrelederen dominerer. Noen få snakker mye. De fleste sier lite. Det er ikke et tegn på et velfungerende styre — det er et tegn på at de ikke har klart å bygge den psykologiske tryggheten som trengs for at gode ideer kan komme frem.
Han mener dette er særlig ødeleggende for innovasjon. Når styremedlemmer er redde for å si noe «dumt», eller for å utfordre styrelederen, forsvinner nettopp de perspektivene som selskapet trenger mest.
— Den beste ideen i rommet er ofte den ingen tør å si. Og det er styrets jobb å skape et rom der den ideen faktisk kommer frem.
Hva betyr det å være fremtidsorientert?
Vi spør Fasting om hva et fremtidsorientert styre faktisk gjør annerledes. Han tenker seg om.
— De bruker mer tid på scenarier enn på historikk. De stiller spørsmål som «hva gjør vi hvis markedet endrer seg radikalt?» fremfor «hva skjedde med marginen i Q3?». De er nysgjerrige på hva som skjer utenfor bransjen. Og de er villige til å utfordre forretningsmodellen — også når den fungerer godt.
Han legger til at det ikke handler om å ignorere det operative. Et styre må selvsagt vite at selskapet er i god form. Men det bør bruke 20 prosent av tiden på historikk og 80 prosent på fremtid — ikke omvendt.
— Og da trenger de verktøy som hjelper dem å gjøre det. Det er derfor vi bygger 21st. Vi vil ikke at styret skal sitte med femten PDF-er og ikke rekke å lese dem før møtet. Vi vil at de skal komme forberedt, med klare hoder, klare til å faktisk tenke.
Slik bygger du et fremtidsorientert styre
Start møtet med fremtiden, ikke fortiden. Historikk kan presenteres skriftlig og leses før møtet.
Gjør det trygt å si det ubehagelige. Den beste ideen i rommet er ofte den ingen tør å fremme.
Hent inn perspektiver som utfordrer forretningsmodellen din, ikke bekrefter den.
Kontroll handler om fortiden. Ansvar handler om å sette selskapet opp for fremtiden.
La verktøy ta seg av dokumenthåndtering og forberedelse. Bruk møtetiden på tenkning, ikke administrasjon.
Et mer ambisiøst norsk næringsliv
Mot slutten av samtalen blir Fasting mer personlig. Han forteller om en norsk gründer han jobbet med for noen år siden — en som hadde bygget en solid bedrift, men som aldri torde å ta de store sprangene. Styret hans var godt. Men det var ikke ambisiøst.
— De var fornøyd med å vokse fire–fem prosent i året. Det var «bra nok». Men bransjen hans ble forandret fullstendig av et amerikansk selskap som kom inn og tenkte ti ganger større. Og da var det for sent.
Han mener dette er et symptom på noe dypere i norsk næringslivskultur: en frykt for å feile som bremser ambisjonene. Og styrer er ikke immune mot den kulturen — de reflekterer den.
— Norge har råd til å tenke stort. Vi har kapital, kompetanse, tillit — alt det som andre land drømmer om. Det vi mangler, er viljen til å bruke det. Og det starter i styrerommet.
Han reiser seg. Møtet er over. Men spørsmålet henger igjen i luften: når bestemmer norske styrer seg for å bygge fremtiden, ikke bare kontrollere fortiden?