«Skismøring» som metafor
Jon Bøhmer bruker mye av sin tid på fly. Mellom Oslo og Singapore. Mellom London og Nairobi. Han har jobbet med klimateknologi, energipolitikk og digitalisering i en rekke land. Og det gir ham et perspektiv på Norge som er både kjærlig og nådeløst.
— Hver gang jeg kommer hjem og setter meg inn i et norsk styrerom, slår det meg hvor innadvendt samtalen er. Vi snakker om det vi kjenner. Det er trygt. Men verden utenfor er ikke trygg lenger.
Han pauser. Ser ut vinduet. Og kommer med det sitatet som mange vil huske fra dette intervjuet:
Vi diskuterer skismøring mens Kina masseproduserer femårsplaner for å dominere alle teknologiene vi er avhengige av. Det er ikke noe galt med skismøring — men det er feil prioritering.
Kina og den strategiske virkeligheten
Bøhmer er ikke anti-norsk. Tvert imot — han mener Norge har en unik posisjon til å spille en sentral rolle i det som skjer. Men det krever at vi forstår hva som faktisk skjer.
— Kina har en femårsplan for halvledere. En for kunstig intelligens. En for grønn teknologi. En for romfart. Og de gjennomfører dem med en intensitet og koordinering som ingen vestlig nasjon klarer å matche, fordi vi er uenige om alt. Det er ikke en kritikk av demokrati — det er en beskrivelse av en strategisk utfordring vi ikke tar på alvor.
Han mener norske styrer bærer en del av ansvaret. Ikke fordi de er onde — men fordi de ikke har stilt seg selv de riktige spørsmålene.
— Hva er vår posisjon om fem år? Hva skjer med vår bransje om Kina lykkes med det de holder på med? Hva skjer med forretningsmodellen vår om energiprisene dobles igjen? Disse spørsmålene burde stilles i hvert eneste styremøte. De stilles ikke.
AI er en sosialistisk teknologi
Vi spør Bøhmer om kunstig intelligens. Det er tydelig at temaet engasjerer ham.
— AI er det mest demokratiserende som har skjedd med teknologi på tiår. Men det er også det mest sentraliserende. Og der er det en paradoks som vi ikke har tatt inn over oss.
Han forklarer: de selskapene og nasjonene som kontrollerer dataene og infrastrukturen vil ha enorm makt. Det er ikke demokratisk. Det er det stikk motsatte. Og norske selskaper er i ferd med å gi fra seg den makten uten å skjønne hva de gjør.
— Vi bruker Microsofts skyinfrastruktur. Googles AI-modeller. Amazons databaser. Det er ikke nødvendigvis galt — men vi bør vite hva vi betaler for det med. Data er valuta. Og styret bør ha en mening om den valutavekslingen.
Norsk særegenhet — ressurs eller sovepute?
Bøhmer er ambivalent til det han kaller «den norske komfortsonen». På den ene siden er han opptatt av at Norge har noe unikt å bidra med: tillit, åpenhet, kompetente institusjoner. På den andre siden ser han disse kvalitetene som en potensiell felle.
— Tillit er enormt verdifullt. Men tillit kan også bli naivitet. Og naivitet i internasjonal konkurranse er dyrt.
Han trekker frem oljeindustrien som et eksempel — ikke som en kritikk, men som en observasjon. Norge har vært ekstremt dyktige på å utvikle og eksportere teknologi fra oljesektoren. Men det har også gitt en slags mental modell om at Norges posisjon er selvfølgelig.
— Vi er gode til det vi er gode til. Men verden trenger noe annet nå. Og da kan den gamle suksessen bli en hindring, ikke en fordel.
Hva bør styrer faktisk gjøre?
Vi ber Bøhmer konkretisere. Hva betyr dette i praksis for et norsk styre?
— Det første er å innse at du sitter i et globalt system, selv om selskapet ditt er lite og lokalt. Forsyningskjedene er globale. Konkurrentene er globale. Teknologien er global. Og da må styret tenke globalt — også om det selskapet du styrer selger fiskekaker i Bergen.
Det andre, sier han, er å rekruttere bredere. Norske styrer er for homogene. For mange folk med lik bakgrunn, lik erfaring, lik tankegang.
— Du trenger noen som har levd i en annen kontekst. Som har sett noe du ikke har sett. Som utfordrer premissene dine — ikke fordi de er bedre enn deg, men fordi de ser verden på en annen måte.
Det tredje er å slutte å bruke halvparten av møtetiden på historiske regnskapstall.
— Regnskapet er viktig. Ingen tvil. Men et styre som bruker mer tid på hva som skjedde i fjor enn på hva som skal skje de neste tre årene, er et styre som ikke gjør jobben sin. Det er så enkelt.
For styrer som vil se fremover
Selv det mest lokale selskapet opererer i et globalt system. Styret må forstå hva som skjer utenfor Norges grenser — og hva det betyr for deg.
Hent inn folk som har levd i en annen kontekst. Homogene styrer produserer homogene ideer — og homogene blindsoner.
Bruk 80 prosent av møtetiden på fremtid, 20 prosent på historikk. Fortiden kan leses — fremtiden må diskuteres.
Optimisme, med åpne øyne
Vi avslutter med det åpenbare spørsmålet: er han optimist?
Bøhmer smiler. For første gang i samtalen virker han litt mer avslappet.
— Jeg er alltid optimist. Men det er en aktiv optimisme, ikke en passiv en. Jeg tror vi kan lykkes. Men bare hvis vi er ærlige med oss selv om hva vi er oppe mot.
Han reiser seg og strekker frem hånden. Utenfor vinduet er Oslo grått og vinterkledd. Men det er noe i blikket hans som antyder at han ser noe annet — et langt mer ambisiøst og langt mer krevende fremtidsbilde.
— Norges beste dager er ikke bak oss. Men de er heller ikke garanterte. Det er opp til oss. Og da mener jeg styrerommene, ikke politikerne. Politikerne følger etter. Styrerommene leder an.