– Da vi diskuterte julepapir på styremøtet, skjønte vi at vi måtte ta grep

For familiebedrifter er det en vanskelig, men helt nødvendig øvelse å erkjenne at emosjonell tilknytning til selskapets historie kan kvele evnen til å ta modige og fremtidsrettede beslutninger. Stolthet over selskapets historie kan risikere å bli til en klump rundt foten dersom den står i veien for å tenke nytt.

Det fikk Henriette Thomsen og Thomsen Gruppen – som familiekonsernet hun er både medeier og styremedlem i, heter – erfare på den tøffe måten. Butikkmarkedet de var en del av ble strammere og strammere, og i 2017 gikk det nesten ikke lenger. Familiebedriften hadde fire familiemedlemmer i styret: To fra den eldre garde – og Henriette og fetteren hennes.

– Vi skjønte at vi sto på en brennende plattform, for å si det slik.

De måtte ta inn over seg at de tenkte for mye med hjertet. Og at det ikke fungerte lenger. Vanskene på interiørmarkedet og i butikkdriften, som hadde vært hjertet i virksomheten siden den startet i 1904, begynte å tære på resten av konsernet.

– Ja, vi så at det begynte å gå utover storhusholdning og bedriftsmarkedet, som på mange måter er ryggraden i bedriften vår. Det ble egentlig en litt tvungen selverkjennelse som måtte til.

Fra å ha fem butikker i Bergens-området, reduserte konsernet antallet fram til 2021. I dag har de én butikk igjen. Til gjengjeld har de vokst på storhusholdningsmarkedet.

Styremøter tynget ned av drift og detaljer

Om man spør henne hvor det ble tydeligst at noe måtte gjøres, svarer hun styremøtene.

– Styremøtene våre handlet i for stor grad om detaljer. I stedet for å løfte oss opp og se de store linjene, i stedet for å se på muligheter og utfordringer, havnet vi litt for langt ned i puddingen. På et tidspunkt satt vi og diskuterte designet på årets julepapir.

Henriette Thomsen ler, men blir fort alvorlig. For det var ikke bare-bare å snu en skute som har seilt stødig i godt over 120 år. Faktisk tvert imot.

– I min verden tenker jeg at et godt styre kan være en utslagsgivende faktor for et selskaps utvikling og vekst. Men da må du evne - og ikke minst: tørre! - å spille på styret og styresammensetningen.

Faktaboks: Slik flytter du fokus fra drift til vekst:

Her er Henriette Thomsens tre råd for å snu styre-skuta.

• Erkjenn egne svakheter: Den mest forløsende handlingen er å gå i seg selv og erkjenne at den eksisterende kompetansen ikke strekker til.
• Hent inn relevante motpoler: Rekrutter eksterne som tør å utfordre, har kompetanse selskapet trenger, og som samtidig god kjemi og tillit til ledelsen.
• Digital nytteverdi: Utnytt digitale verktøy for å spille styremedlemmer gode ved å tilgjengeliggjøre relevant informasjon.

Den eksterne katalysatoren som snudde skuta

Det første praktiske grepet Henriette Thomsen og familien tok, var å hente inn mer ekstern kompetanse. De trengte mer finansstrategisk kompetanse for å bistå dem i forhold til den krevende situasjonen de stod i. Med to generasjoner i styret var det et utfordrende landskap, men de var enige om at de manglet kompetanse og trengte «friske øyne». De gikk ut i eget nettverk for å finne noen som ikke bare hadde rett kompetanse, men også rett personlighet.

– Dere må ha hatt store krav til et nytt, eksternt styremedlem?

– Ja. Det måtte være noen som vi kunne ha god kjemi med og tillit til. I et styre skal du gjerne ha en del både tøffe diskusjoner, men du skal også ha styremedlemmer som utfordrer deg.

Det nye styremedlemmet kom inn. Og han ble raskt katalysatoren som satte fart på det familien Thomsen visste de måtte gjøre, men som hadde vært utfordrende å sette ut i livet. Med sin finansielle bakgrunn, så han raskt at familiekonsernet drev et spill som ikke kunne vare.

– Han kom inn og sa … “Hva i huleste er det dere driver med?” Han pekte på tallene og konkluderte at de ikke hang sammen.

– Hvordan håndterte den eldre garde i styret nykomlingen utenfra?

– Han representerte en omstilling som var tøff, men heldigvis var de sporty og turte å la seg utfordre. Det vi allerede hadde forsøkt, hadde ikke funket. Vi var nødt til å se annerledes på det. Spørsmålet vi alle var enige om å finne svar på, var: Hva er best for bedriften nå?

Styret som undervurdert vekstmotor

For SMB-bedrifter er styret den mest kostnadseffektive måten å skaffe seg tilgang til kritisk kompetanse som ellers ville vært for dyr, mener Henriette Thomsen. Siden det ble tøffe tak i 2017 har familiebedriften vært på det hun kaller en lang endringsreise.

Den største forskjellen på hvordan de jobber i styret på nå, er at de har blitt mer proffe. I dag har familiekonsernet to eksterne styremedlemmer, og opplever god dynamikk og samspill.

– Min erfaring er at et godt styre, det er ikke et styre som bare følger med. Det er et styre som er påkoblet. Som utfordrer. Som støtter - og evner å være med på å sette retning. Beslutningene vi som styre tar nå oppleves modigere. Og de er bedre gjennomarbeidet. Vi er blitt mer bevisste på styresammensetningen over tid.

– Har det vært noen positive overraskelser i denne vanskelige prosessen?

– Det som står klart igjen for meg, er at et styre må tørre å erkjenne egne svakheter. Både som bedriftseier og styremedlem blir du nødt til å gå i deg selv. Å gjøre slike erkjennelser tror jeg er det mest forløsende man kan gjøre.

Hun sier at for bedrifter i SMB-markedet, der familiekonsernet befinner seg, er styret en kritisk ressurs.

– Hvis du evner å satse på styret ditt, kan det vise seg å være den mest undervurderte vekstmotoren for selskapet, sier hun.

Årsaken er egentlig enkel. Ressursene er ofte begrenset, både økonomisk og kompetansemessig. I dette bildet ser Henriette Thomsen den åpenbare verdien av digitale styreverktøy. Og her innrømmer Henriette Thomsen at selv om de er kommet langt, er de ikke helt i mål ennå.

– Jeg blir nok nødt til å si at vi har en vei å gå. Men jeg ser allerede nå stor nytte i digitale verktøy som kan spille styremedlemmer gode. Slike verktøy skal styrke styremedlemmer på områder som ligger utenfor deres kjernekompetanse Da blir det enda viktigere å tilgjengeliggjøre relevant informasjon, slik at terskelen for å bidra blir lavere.

– Hvis du skulle gi ett råd til et annet styre, hva ville det være?

Henriette Thomsen tenker seg om et øyeblikk. Så sier hun:

– Start med å gjøre opp status og ta en ærlig egenvurdering. Hva mangler dere for å komme videre? Tenk styret som strategisk ressurs, ikke kontrollpost. Eksterne styremedlemmer kan være den investeringen som gjør resten mulig, fordi du får kompetanse rundt bordet som du ikke hadde hatt mulighet til å ansette på heltid.