– Styremedlemmer må kjenne på nysgjerrighet. Ikke bare sitt eget ego

– Styrearbeid kan fort bli en situasjon der de blinde leder de blinde.

Jo, så ille kan det bli dersom alle lovnadene om “datadrevne beslutninger” forblir tomme løfter, og ikke omsettes til praksis. Det mener Marianne Bratt Ricketts. Når styreleder og daglig leder tillater at styremøtene blir til rapporteringsrunder, kan du være helt sikker på én ting: Det tar kverken på nysgjerrigheten. Og med den ryker det reelle bidraget fra styret.

Marianne Bratt Ricketts har en bakgrunn som få andre i norsk næringsliv. Fra å bygge skiskoler i Alpene til å grunnlegge video-startupen Vibbio, via high-end livsstilsmagasinet Feelgood, har hun vært borti mye forskjellig. Hennes – iallfall i navnet – enkle livsfilosofi har ledet henne hele veien: Du må tørre å prøve noe. Du må stole på prosessen.

I dag jobber hun som Head of Operations i Dentsu Strategy.

– Karrieren min har ikke vært … strategisk, sier hun og smiler. – Den har mer handlet om: Hva har jeg ikke gjort før?

Denne kontinuerlige jakten etter ny forståelse og nye muligheter har vært drivkraften hennes. Men når hun snur blikket mot styrearbeidet i Norge, er det mangelen på dette prinsippet som er det første hun ser.

– Det som stopper norske styrer fra å ta kvalitetsbeslutninger er en miks av flere ting. Mangel på fokus. Mangel på reell kompetanse på de områdene som selskapet faktisk har behov for. Og ikke minst: tidsknapphet. Da blir styremøter fort til rapporteringsmøter. Og … det er få ting jeg hater mer enn rapporteringsmøter.

– Du har skrevet at nysgjerrighet er din viktigste drivkraft. Hvor mye rom får den i styremøter som ligner arkivgjennomganger?

– Null. Alle trenger en kort status på hvordan landet ligger, men hvis full rapport er sendt i forkant, skal tiden i rommet brukes på hovedproblemet som må løses. Finansielt. Teknisk. Kommersielt. Der ligger verdien av ulike hoder som tenker høyt sammen.

Er styret data- eller ego-drevet?

Bratt Ricketts hater følelsen det gir å sitte passivt som en annen skoleelev og se på gørrkjedelige PowerPoints som alle burde ha lest på forhånd. I stedet for datadrevne beslutninger, sier hun, er arbeidet i mange norske styrer drevet av noe helt annet.

– Synsing, magefølelse og ego, sier Marianne Bratt Ricketts og legger til at særlig investorer, som gjerne vil ha en styreplass som følge av investeringsvilligheten sin, kan være en belastning.

– Investorer kommer ofte inn i styret og de må du håndtere. De har gjerne ikke spisskompetanse på et område selskapet trenger. Til gjengjeld har de utrolig mange synspunkter! Da kan du fort ende i en situasjon der «the blind is leading the blind».

– Hva mener du?

– At du får en situasjon der rådene kommer fra styremedlemmer som ikke egentlig vet hva som er best. De som snakker høyest og tar mest plass, henger ikke nødvendigvis sammen med hva som er hverken riktig eller viktig for selskapet.

– Du sier du mener at styret ofte oppleves som et nødvendig onde i startup-verden?

- Ja, og samtidig har CEO og gründerne gitt fra seg mer styring enn de var klar over. Man må være tydelig på hvorfor akkurat disse menneskene sitter i styret. Hvilke kompetansehull plugger de igjen? Nettverk alene er ikke nok for å skape et godt styre.

Det digitale kaoset må erstattes med system

Når et selskap ikke er rigget for å tilgjengeliggjøre data på en enkel måte, er det noen som ikke har gjort ansvaret sitt, mener Marianne Bratt Ricketts. Det er viktig å skape en tech stack som faktisk brukes. Så er spørsmålet om det kan gå for langt den andre veien også? At styret vegrer seg for å lande beslutninger, fordi de vil vente på «de helt riktige dataene».

– Ja, det er riktig. Derfor trenger man god housekeeping. Transparens rundt driften og operasjonaliseringen. Tilgang til data der folk er. Jeg mener styremedlemmer bør behandles som brukere i den samme flyten. Tagg dem på spesifikke datasett. Gjør demo-er og howto-er, og fjern e-poster fra prosessen!

– Hehe, fjerne e-poster helt?

– Ja, e-poster burde ikke være del av en prosess. Med en gang en prosess igangsettes, bør den flyttes over i et dedikert verktøy, slik at alle har én plass der de forholder seg til fremdrift, målsetninger og alt annet. Det er min drøm. På den måten vil folk slippe å loke rundt etter informasjon de trenger.

Faktaboks: Slik må styrelederen bygge trygghet:

Seriegründer Marianne Bratt Ricketts’ tre gode råd for å bygge et styre der trygghet – og ikke egoer – får styre gangen.

• «Skills matrix»: Sett sammen styret basert på et ønskekart over nødvendig kompetanse, slik at alle vet sin spissrolle.
• Ærlighetskultur: Gjør det legitimt å si: «Dette er langt utenfor mitt kompetanseområde», uten at det legges forventninger til.
• Stolthet: Etabler tillit gjennom at styremedlemmene føler seg sett og hørt, og kjenner stolthet over å være selskapets go-to-person på sitt felt.

Risikoen ved å blande corporate- og startup-hoder

Marianne Bratt Ricketts har erfaring fra flere leire: Hun har sittet og sitter i styrer, hun har vært gründer - og hun jobber med strategi. Hun har tidligere beskrevet sistnevnte på denne måten: «Strategy is what happens when reality punches you in the face.»

En vanlig tabbe, sier hun, er å blande styremedlemmer fra etablerte selskaper med startup-styrer. Da blir det krøll, fordi risikoprofilen i et vekstselskap nærmest er den rake motsetningen til risikoprofilen til et selskap som har vært i gamet lenge.

– Corporate-folk har helt andre formeninger om hva risiko er og hvordan god vekst ser ut. En startup som vil oppnå den ønskede rakettveksten, må ofte akseptere å gå solid i minus for å ligge foran markedet. For å fange en stor nok del av momentet i markedet.

Hvis en erfaren styreringrev får se en slik strategi, reagerer de ofte med vantro, ifølge Bratt Ricketts.

– Ja, helt klart. Det tror at du er spik, spenna gæren! Det skyldes at de har to vidt forskjellige syn på verden. Målet må være at styremedlemmene, uansett bakgrunn, må møtes på hva som er riktig sannhet for akkurat dette selskapets livssyklus.

– Det høres fint ut når du sier at de må møte hverandre, men har du noen spilleregler for hvordan man kan få til noe sånt i praksis?

– Hvis du ikke foretar en slik forventningsavklaring tidlig, blir styret en bremse for selskapet. Corporate-folk må over i startup-suppen og forstå at mye bygges opp uten fasit. Samtidig er det like sant at det øyeblikket du skal hente inn ekstern kapital og ta skrittet et nivå opp, da må du ha styr på kunsten å tune Excel-ark riktig og snakke kompetent om veien mot en solid skute.

Verktøy, vaner – og vilje til endring

– Kan digitale styreverktøy løse noe av frustrasjonen du beskriver?

– Absolutt. Folk er busy. Prosesser må være strømlinjeformet, alt må tilbake til én sannhet, og e-post bør ikke være bærer av kritiske dokumenter. Varsler der du er - uansett hvor det er - og enkel, digital signering, versjonskontroll og så videre. Alle disse verktøyene er viktige. Men …

Her hever Marianne Bratt Ricketts en advarende pekefinger.

– Det aller viktigste er vanen. Mange gjør som de alltid har gjort. Problemet er bare at en slik innstilling passer veldig dårlig i et så stort skifte som verden er inne i nå. Et skifte som går stadig raskere.

Det er som om ordet kultur svever i utkanten av det hun sier. Og det kan være enklere sagt enn gjennomført i praksis. Det nikker Marianne Bratt Ricketts gjenkjennende til.

– Å bygge opp en tydelig skills matrix fra start, der du får styr på: Hvorfor akkurat disse hodene? Hvilken rolle spiller de? Det er viktig, sammen med en møteleder som utnytter spissegenskapene og samtidig gjør det trygt for styremedlemmene å si: Dette kan jeg ikke. Da kommer nysgjerrigheten inn i rommet - og kvaliteten opp! Det siste er vesentlig: Styremedlemmene må få kjenne på sin egen nysgjerrighet. Ikke bare på sitt eget ego.