Styregrossister er en direkte trussel mot verdiskapingen

Investor Bjørn Kristian Stadheim har jobbet med finans hele sitt voksne liv, først som megler, siden som fulltidsinvestor. Han har det han kaller «skin in the game». Han er utdannet innen finans med spesialisering i innovasjon og har tatt en erfaringsbasert MBA i ledelse og entreprenørskap. Han er tydelig på at dedikasjon er nødvendig.

– For meg vil det å være investor si at du må være villig til å vie tiden din fullt og helt til å tjene penger på egne investeringer.

Denne innstillingen står i skarp kontrast til virkeligheten slik han har opplevd den i noen norske styrerom. Han sammenligner dem med kaffeavtaler med dårlig rigg, fremfor at de blir det de kunne blitt: En invitasjon til å utøve aktiv innflytelse. Stadheim peker på at hans egen vei ikke har vært en rett linje av suksess; han var fulltidsinvestor i ung alder, men oljekrisen tvang ham til å starte på nytt. Dette har gitt ham perspektiv på dedikasjon og risiko.

Han er kategorisk på at styret må utnyttes bedre som et organ som samler folk med akkumulert erfaring og kompetanse. Stadheim har sett forskjellen i profesjonalitet mellom børsnoterte styrer og mindre selskaper.

– I mindre selskaper er det gjerne mer softe grunner til at folk tar på seg verv. Kanskje kjenner de gründeren? Kanskje bare liker de ideen? Eller kanskje er de bare i posisjon til å få et verv.

Dette siste stiller han seg sterkt kritisk til. Altså det som på godt norsk kalles styregrossister.

– Jeg er allergisk mot det ordet, sier Stadheim.

– Men hva er problemet med styremedlemmer som sitter i syv-åtte styrer samtidig?

– At det er et åpent spørsmål om selskapet ditt får maksimalt ut av styremedlemmet. De skal være dedikerte og gi det beste de har, men hvor mange steder kan man gjøre det samtidig? Selv har jeg tre barn, er engasjert i den lokale fotballklubben og det er full trøkk på jobben. Da sier det seg selv at tiden raskt blir knapphetsfaktor nummer én.

– Og det hjelper ikke om styremedlemmet du har sikret deg er ekstremt kompetent. Tiden er en faktor for ham eller henne også.

Stadheim mener at problemet forsterkes av at styrehonorarene i Norge er lave sammenlignet med hvordan det er internasjonalt. Han mener mangel på anseelse og avlønning i praksis betyr at norske styrer blir dårligere.

– Min kjepphest er at jeg mener dette er et punkt hvor både gründere og investorers oppfatning av hva styrearbeid er, med fordel kunne vært litt mer tydeliggjort, sier han.

– Hvordan da, mener du?

– Et godt styre med kompetanse kan være en veldig stor og viktig støtte for et selskap, og spesielt en startup. Men det blir veldig sjelden budsjettert for det.

Han etterlyser også en bredere «fargepalett» i styresammensetningene: erfarne som fortsatt vil noe, yngre som kan få sjansen, og et mer bevisst forhold til når ulike kompetanser faktisk trengs.

– Erfaring er ekstremt viktig. Samtidig finnes det mange flinke folk som burde fått muligheten. Jeg tror på visdommen fra Warren Buffets kompanjong Charlie Munger. Han sa:

«If you show me the incentives, I'll show you the end result.»

Styret skal være en tankepartner og døråpner

Et riktig styremedlem på riktig sted er mye mer enn et kontrollorgan. Det er en aktiv ressurs som kontinuerlig tilfører verdi gjennom nettverk og strategisk tenkning. Eller - sånn burde det være.

For Stadheim handler en attraktiv investering om mer enn bare tall, og styremedlemmene skal presenteres i et investordekk med riktig kompetanse. Han vil ha aktive styremedlemmer som kan være en sparringspartner for ledelsen. Et styremedlem bidra til en god strategijobb, i tillegg til å være en døråpner for nettverk og samarbeid. Han kaller det å tenke på kapitalstrategien: Hvilken type kapital er den riktige?

– Kapitalstrategi handler ikke minst om personene i et selskap. Som styremedlem må du tenke på slike ting. Du må også ha forståelsen for løypa selskapet skal gjennom. Er det et femårsløp, kan du ikke ha styremedlemmer som vil ut etter ett.

Han er også kritisk til prinsippet om styrets uavhengighet og corporate governance.

– De raffeste forretningsfolkene i Norge, som Fredriksen og Røkke, skjønner jo at corporate governance er noe tull. Men de kan jo selvfølgelig ikke si det rett ut, sier han.

Han peker på at det er en måte å utøve mer eiermakt på når styrene fylles av deres egne folk som defineres som uavhengige. Stadheim mener også at kompetansen i styret må endres i takt med selskapets livssyklus. En IPO-ekspert er kanskje ikke den viktigste å ha i en Series A-runde, men blir kritisk når man nærmer seg børsnotering.

– Dette vil jo kreve på individnivå en veldig selvrefleksjon, og en ærlighet rundt det man har å bidra med. Og når det er på tide å overlate plassen til noen andre.

Investorens krav til et styre

Bjørn Kristian Stadheims investorråd for et moderne styre.

• Aktivt bidrag: Utøv makten du har som styremedlem aktivt, ikke vær en passiv deltager.
• Kritisk blikk på Corporate Governance: Tro på eierinteresser og «skin in the game» fremfor prinsippet om uavhengighet.
• Digitalt dekket bord: Bruk teknologi for å sikre ryddige kontrollfunksjoner og frigjør tid til strategisk arbeid.

Tjenesteforsømmelse å ignorere den digitale riggen

Den kaotiske arbeidsflyten i mange styrerom er en «tidstyv» som forhindrer medlemmer i å bidra med sin fulle erfaring og kompetanse.

Stadheim er klar over den klassiske oppfatningen av styret som et kontrollorgan, som skal sikre overholdelse av regler og lover - og ikke minst: at historikken er i orden. Han mener man må bruke verktøy for å forenkle rapporteringen, slik at tiden kan frigjøres til strategiske diskusjoner.

– Den overvåkende delen er viktig, for det er viktig at det er ryddig. Men det er jo strategi som bringer verdi til selskapet, sier han.

Stadheim bekrefter at den kaotiske hverdagen med agenda på e-post, dokumenter på Dropbox og meldinger i ulike kanaler gjør sitt for å forspille verdien av styremøter. Han har selv opplevd dette i alt fra frivillige verv i hockeyklubben der han bor (der strategiarbeidet falt bort i konkurranse med alt som måtte gjøres) - til profesjonelle styrer.

– Da blir det fort rene rapporteringsmøter. Jeg har sittet i en del styremøter og tenkt: Hva er det egentlig vi har utrettet i dag? Jeg liker følelsen av å dytte ballen fremover. Tall kan leses før møtet. Da bruker du tiden på kommentarer og valg, ikke opplesning. Da frigjør du tid til strategi. Egentlig er det først da styret blir en reell støttespiller for ledelsen

Det er ikke akkurat det som skjer, mener Stadheim, når en CFO for eksempel bruker verdifull tid på å gå gjennom papirene fra forrige gang for å sjekke at alt er ajourført og alle har fått det med seg.

– Du mener det blir kvelende?

– Det blir tidstyveri. Som hindrer styremedlemmene i å faktisk bidra med sin fulle erfaring og kompetanse. Det blir fort en kilde til frustrasjon, fordi styrearbeidet blir veldig lite dynamisk.

Stadheim slår et slag for å bruke en intromal til nye styremedlemmer - uansett om de kommer med massevis av erfaring eller ikke. En mal som sier: “Hos oss bruker vi teknologien på denne måten. Vi bruker den smart, for da vet vi at vi får mye mer ut av deg som ressursperson”.

Han er ikke et øyeblikk i tvil om hva det betyr å ikke ha et bevisst forhold til teknologiske verktøy:

– Forberedelser er ikke bare å lese dokumenter på forhånd. Materialet må også være lett å navigere i. En rød tråd fra forrige møte må være tydelig. Når historikken for eksempel ligger spredt, forsvinner også nye bidrag med å lete i gamle ting.

Stadheim siterer en leder han beundrer, den tidligere Protector-sjefen Sverre Bjerkeli. Hans mål på suksess var at selskapet han var styreleder i ville fortsette å gå bra også når han var ute.

– Du må bygge lag og kultur som bærer videre. Det gjelder styret også. Det er rett og slett tjenesteforsømmelse å ikke tydeliggjøre arbeidsformen.