Norske styrer har et moralsk ansvar for å tenke stort

Håndballbanen. Det var der alt begynte for Trygve Jacobsen.

Alt han har hatt fingrene i gjennom et langt liv i næringslivets tjeneste, kan spores tilbake til livsfilosofien han la grunnen for med håndballen i hånda som guttunge i Sandefjord. Han levde i årevis med ambisjonen om å bli Norges beste håndballspiller. Hver dag i åtte år våknet han med ett spørsmål i hodet: “Hva er det neste jeg må gjøre for å bli bedre?”

Da han var 23 år la han håndballen på hylla, men drivet og ambisjonene har fulgt ham helt siden. Fra finanskriseledelse i banksektoren i Larvik, til å utvikle Nordens beste interiørgrossist, fra å transformere tekstilkjeder og digitalisere revisorkjempen KPMGs stabsfunksjoner.

Felles for alt: Ambisjonen om å bli best i verden. Med en innstilling han har hentet rett fra Pippi Langstrømpe: Dette kan jeg ikke, så det finner jeg sikkert ut av.

- Jeg sier verdens beste med anførselstegn, da, sier Jacobsen og smiler. - Men jeg kjeder meg hvis jeg ikke har den type omgivelser hvor det er det som er fokus.

Likevel var det først da han som 57-åring startet Try Advisory at tingene for alvor falt på plass.

- Jeg bestemte meg for at resten av livet skal jeg bruke hjernen og hjertet mitt på mennesker og løsninger som både vil og kan forandre verden. Og det skal skje på en måte der jeg utgjør en vesentlig forskjell. Jeg er ekte opptatt av å gjøre en forskjell. Det finnes styrer som bare gjør det de må. Jeg sitter ikke i sånne styrer.

Styret skal være med gjennom dødens dal

Gjennom rådgivningsselskapet Try Advisory kombinerer Trygve Jacobsen rollen som styreleder og mentor for gründere som har skapt noe unikt. Han er veldig tydelig på at han er founder first. Og at aksjonærene kommer som følge av dette. En grûnder er avhengig av å få de rette investorene med. De kommer inn fordi de har tro på gründeren. Da er det viktig at gründeren står sterkt og har kontroll gjennom reisen frem til løsningen er i markedet.

- Jeg er der døgnet rundt. Det trengs. For gründere trenger noen som kan stå i stormen sammen med dem. En som kan svare, ikke bare når det ser lyst ut, men også når kreditorene banker på døra. Noen som vet at selskapet kan være 100 meter fra suksess selv om det ikke ser sånn ut.

Et sånt case er Frida Klæbo Vonstad. Hun har grunnlagt et geoteknologi-selskap med ambisjoner om å snu både gruvebransjen og beslektede industrier på hodet. Jacobsen kom i kontakt med henne da hun var 29 år og hadde en fersk doktorgrad i geoteknologi. Hun hadde samtidig en idé om hvordan riktige data og analyser kunne forbedre gruveindustrien og har underveis utviklet en teknologi for gruver som gjør at de kan øke uttaket av mineralene de finner. Gjennom Fridas teknologi, kan man hente ut opp til 15 prosent mer, samtidig som avfallet som genereres reduseres med svimlende 40 prosent.

Ved hjelp av Jacobsens og sitt eget nettverk har hun hentet inn cirka 100 millioner kroner, og sitter i dag på aksjer verdsatt til nærmere 300 millioner kroner.

- Det fine er at hun har beholdt over 80 prosent kontroll i selskapet sitt. Teknologien deres kan revolusjonere utvinning av mineraler globalt, sier Jacobsen.

- Det er dette som er mitt mission: Å hjelpe kvinnelige gründere med globale løsninger. Er du klar over at kvinnelige gründere bare får tilgang på 2 prosent av den tilgjengelige kapitalen? Det er en skandale. Jeg har to døtre selv. Og jeg vil gjerne være med på å skape en bedre verden for dem.

Jacobsen tror på verdien av at styreleder også er mentor. Og med det bryter han ganske solid med prinsippet om armlengdes avstand mellom styre og daglig ledelse. Objektivitet og armlengdes avstand må bygges inn i prosessen i og rundt styret. Det får man til med åpenhet i praksis, for styret som helhet og øvrige styremedlemmer.

- Det er klart det er forskjell på hvilken fase et selskap befinner seg i, sier han. - Men særlig i gründerselskaper er det fint at styreleder og mentor er samme person. Det betyr at styrelederen har dyp innsikt i selskapet, i alle sider av den posisjonen gründeren befinner seg i til enhver tid.

Du blir spist hvis du ikke tenker globalt

For Trygve Jacobsen er det ingen tvil: For mange norske styrer vurderer jobben som gjort når det administrative arbeidet er ivaretatt. De mangler strategisk handlekraft. Han sier han har stor respekt for folk som sier seg fornøyd når de kan leve av selskapet sitt og sylte ned penger på bankkontoen.

- 70 prosent av norsk næringsliv befinner seg vel kanskje der, sier han. - Men en hindring i norsk næringsliv er at vi i for stor grad sitter med andre og tredje generasjons eierskap, som klamrer seg fast til hva som har fungert tidligere. Mange norske selskaper har et uforløst potensial her. Hvis du ikke tenker internasjonalt i dag, kan du være sikker på at det kommer noen andre utenfra og spiser seg inn på markedet ditt. Mange norske selskaper har potensialer internasjonalt som hverken blir utforsket eller utnyttet.

- Å tenke globalt handler om overlevelse?

- Hvis du har en løsning som kan endre verden, har du et moralsk ansvar for å tenke stort. Det holder ikke å gjøre en god figur i det norske markedet. Du må tenke globalt. Det er først da du kan utgjøre en forskjell for mange. Og det må jo være ambisjonen.

- Det er her du kommer inn i bildet?

- Slike selskaper trenger vekstimpulser, og da trenger de styreledere som kan skape en trygg prosess i en ambisiøs vekstplan. De trenger en styreleder med praktisk erfaring. En som har vært der det brenner. Å styre etter aksjeloven alene uten praksiserfaring er det samme som allerede å ha tapt. Du trenger både tillit, riktig innstilling og tilstedeværelsen som skaper tryggheten eierne trenger for å tenke større.

Her snakker han om å hente inn samarbeidspartnere, bruke nettverket sitt - og få tak i ekstern kompetanse der det trengs. For Jacobsen er også smertelig klar over de tingene han ikke vet. Av samme grunn mener han at oppstartsbedrifter bør ha et så lite styre som mulig.

- I for mange norske styrer er det bekvemmeligheten som rår. Du henter inn folk du kjenner. Man da mister du hele poenget. Et styre skal være komplementært. Styremedlemmene skal utfordre, supplere og heve hverandre, sier Jacobsen, og legger til:

- I bunn og grunn handler dette om å bygge opp en så stor forretningsmessig forståelse av konkurrenter og marked som mulig. Hva skjer rundt innovasjon internasjonalt for vår industri? Spørsmålet er: Er man nysgjerrig nok på slike ting, og på hvilke endringer som kommer? Hvis man er nysgjerrig, skaffer man seg gjerne nok innsikt til å fuele den nysgjerrigheten med kompetanse og kunnskap. Det er slik du blir i stand til å treffe strategiske valg.

- Og da bør advisory board være størst mulig?

- Det er den beste måten å skaffe deg unik kompetanse uten å ansette folk. For det har du ikke råd til som startup! Det handler om å knytte til seg kompetanse på så mange områder som mulig. Med mennesker som har veldig lyst til å hjelpe en gründer med å lykkes. La oss ta Frida som eksempel.

- Ja?

- The Coring Company har gjort et forprosjekt med NASA, fordi Frida kjente noen der som var begeistret for løsningene og ambisjonene hennes. Vi fikk også kontakt med en svensk kvinne innenfor romfartsteknologi, en dame vi vet møter Elon Musk et par ganger i året. Hun sa: Wow, dette vil jeg være med på å støtte. Og så har vi koblet på personer som Trond Riiber Knudsen - Norges definitivt mest kjente engelinvestor - og en Berkeley-professor fra nettverket mitt, som er best i verden på datadrevne forretningsmodeller. Å ha med slike folk, har gjort at Frida og teamet har kunnet tenke som de beste i verden.

- Det høres jo ut som en vanvittig samling kompetanse?

- Ja. Og jeg mener det er din jobb som styreleder å få disse folkene til å fatte interesse. Du får ikke det kaliberet folk hvis du ikke har ambisjoner om å bli best i verden. Du må ha et klart problem som alle skjønner og presentere løsningen på det. Da får bra folk lyst til å være med.

Kultur slår struktur

Å tenke strategi inn som en rød tråd i styrearbeidet er et annet moment Trygve Jacobsen trekker frem. For selv om det er viktig å ha orden på alle formalitetene, er det ikke der hovedfokuset i styrets arbeid bør ligge. Han peker også på viktigheten av digitale styreverktøy, som kan være en stor støtte for å få styrearbeidet til å gli lettere. Ikke minst når det gjelder å få alle til å være ajour.

- Uforberedte styremedlemmer er som håndballspillere som ikke har trent før kamp. De ødelegger for resten av laget. Derfor må vi bruke teknologi som gir bedre innsikt, lar deg forberede deg fleksibelt og sikrer informasjonsflyten. Styretmøtet er ikke stedet for å stille spørsmål som kunne vært avklart på forhånd. Det er krevende å få til i praksis.

- Det å ha en god struktur er det man bygger videre på?

- I bunnen av et godt styrearbeide ligger det strukturelle. Orden, oversikt, gode prosesser og tilgjengelig informasjon, både for eget bruk i styret, men også for rapportering til revisorer og andre. En digital plattform for styrearbeid som den 21st utvikler, må forventes å basere seg på dette i kjernen, sier Jacobsen.

- Det er et men i den setningen?

- Ja, et slikt system må i tillegg levere på behov styret har for å styrke sin oppmerksomhet mot strategi, innovasjon og vekst. Jeg mener dette er potensielt veldig spennende, og at det bringer med seg interessante perspektiver inn i administrasjonsløsninger for styrearbeid.

Jacobsen peker på at teknologien også kan brukes for å løse oppgaver annerledes.

- Man kan tenke seg at AI kan brukes som informasjonssniffer, for å hente opp data. Du kan også få viktige styrepapirer lest opp, fordi folk er på farta. Det handler om å tilpasse seg hvordan mennesker jobber.

Han snakker om hvordan han i Larvikbanken lagde en egen tenketank - og holdt to årlige strategimøter. Han snakker om at det krever mye å få folk til å endre tankesett. Men at det er mulig.

- Da jeg begynte i banken, var det mange som sa at det var umulig å endre måten de tenkte på. Og hvis du tenker at du skal endre folks holdninger med en PowerPoint, tar du feil. Du må sette folk inn i en prosess der de får ny kunnskap, som de bruker for å skaffe seg nye erfaringer. Da skjer endringene.

Men struktur er ikke det viktigste. Det har Trygve Jacobsen både erfart i praksis - og jobbet seg fram til da han skrev diplomoppgave om bedriftskulturer.

- Struktur er viktig, men uten riktig kultur skjer det ingenting. Da tør ikke folk utfordre hverandre. Da sier de ikke fra når de mener noe annet. Og da utvikler du deg ikke som styre. Vi må forvente noe av hverandre i et styre, og det er styrelederens ansvar å skape grunnlaget for den tryggheten.

Her smiler han et øyeblikk, før han fortsetter.

- It’s all about people, vet du.