Mange norske ledere får operasjonelt tunnelsyn

At ledelsen innimellom får tunnelsyn, er kanskje ikke noe nytt. Men ifølge investor og styreleder Johnny Rindahl i Ventus Capital er det mer risikabelt i våre dager enn noen gang før. Vi har en verden i stor endring, og det får ringvirkninger langt inn i aksjemarkedet. Legg til kunstig intelligens som gjør sitt inntog på alle kanter og fronter, og kaoset begynner å se ut som tett tåke i den norske fjellheimen.

- Det som fungerte i går, kan vise seg å være irrelevant i morgen, sier Johnny Rindahl.

Han har lang erfaring fra både lederroller og styreverv, og vet hvor fort en administrerende direktør kan miste det strategiske overblikket.

- Det som ofte skjer i et selskap er at du får det jeg kaller et operasjonelt tunnelsyn. Jeg har merket det selv. Når man går inn i en administrativ lederrolle blir man fort sugd opp av det operasjonelle. Det skjer helt automatisk.

Investoren peker på nettopp AI som en usikker faktor som gjør faren ekstra akutt.

- Det er enorme krefter i sving når det gjelder AI. Ideelt sett skal du som leder være både taktisk og strategisk, men det er lett å miste overblikket. Det er her styret, som sitter litt unna det operasjonelle, kan bidra, mener Rindahl og poengterer:

- Du gjør kanskje mange ting riktig, men gjør du nødvendigvis de riktige tingene?

Rindahl slår med andre ord et slag for at styrets funksjon ikke bare er å sørge for at selskapet overholder de regler og lover det skal.

- Styrearbeidet har regulatoriske krav som er gitt. Og det er viktig å overholde alle formalitetskravene. Men vel så viktig som en slik tilsynsrolle, er at styret også er en sparringspartner for administrasjonen i selskapet. Styreleder må fungere som coach. For å få til det, er det viktig at verktøyene som skal strukturere den formelle biten gjør det lettere å få styr på. Og så er det viktig at styret etablerer en kultur for åpenhet.

To konkrete råd for å bryte tunnelsynet

Men Rindahl nøyer seg ikke bare med å snakke om dette, han gjør noe med det. Helt håndfast. Han peker på to konkrete, men uvanlige verktøy han benytter seg av for å sikre at strategiske bekymringer kommer på bordet umiddelbart.

- Det er et triks jeg lærte for mange år siden av en tidligere styreleder. Hver gang jeg går inn i et nytt styre så har jeg som krav at lederen på hvert eneste styremøte har med seg én slide.

- Og hva skal det stå på den?

- Pleasures and worries.

- Pleasures and worries?

- Ja. Her skal administrerende leder si noe om hva han er bekymret for. I prosaform, altså. Det trenger ikke være så ekstremt detaljert. Hva er han eller hun bekymret for? Det kan være en markedssituasjon, det kan være en ressursutfordring, hva som helst. Det som står under pleasures skal være: Hva er det daglig leder gleder seg over? Hva er bra i og for selskapet akkurat nå? Hvordan har ting blitt løst siden siste styremøte?

- Det høres ut som en skikkelig god idé?

- Det funker. Og det er klart: er det noen store bekymringer, så er det også en forventning om at vedkommende har en eller annen idé om hvordan de skal løses. Trengs det finansiering? Trengs det nye ansatte? Og så videre. Å ha en slik slide gjør at styret veldig fort kommer seg inn i hodet på administrerende leder.

Slide-en fungerer som botemiddel for å unngå at hele styremøtet går - og at daglig leder helt på tampen får nevnt noe som bekymrer.

- Ja, for da er møtet slutt, ikke sant. Det er mye bedre å få bekymringene up front.

Det andre rådet er å innføre en diskusjon i styret om styret, etter at møtet formelt er over. Altså uten daglig leder.

- Jeg setter stort sett alltid av fem til ti minutter etter hvert styremøte, hvor bare styremedlemmene samles for å diskutere. For å ha en gjennomgang uten ledelsen til stede. Denne evalueringen kan brukes både til å evaluere ledelsen og styrets funksjon i selskapet.

- Men får daglig leder vite hva dere kommer fram til her da?

- Ja, jeg går tilbake til administrerende direktør med en oppsummering. Det er viktig at lederen ikke føler seg satt på gangen!

Når utviklingsavdelingen vokser og ingen spør hvorfor

Konsekvensene av tunnelsyn er ikke bare mentale. De setter seg i organisasjonen og i regnskapet. Rindahl trekker frem ett konkret eksempel fra et selskap han har jobbet med.

- Vi gikk fra at selskapet hadde 78 utviklere til å ha ti på bare fire år. Uten at produksjonen gikk ned.

- Wow!

- Ja. Det sier litt. Når styret ikke stiller spørsmål, og ledelsen er fanget i det daglige, får du slike ubalanser. Du får avdelinger som vokser ukritisk fordi ingen stopper opp og spør: “Hva er det egentlig vi får igjen for dette?” Eller det kan være at utvikleravdelingen fortsetter å være like stor, selv når produksjonen er ferdig. Det er en typisk felle å gå i når alle ser ned i sine egne oppgaver.

Rindahl mener at vi her på berget er ekstra sårbare for denne situasjonen.

- Vi er litt sånn i Norge at vi gjerne vil bli helt ferdige med noe, før vi begynner å selge det. Vi vil ha de siste ti prosentene på plass før vi tar med produktet ut til kundene. En slik tankegang er ikke bare ofte veldig dyr, den er også unødvendig. Det er en kulturell refleks vi kan gjøre noe med.

Her peker han på amerikanske selskap, som nesten er stikk motsatt. Der begynner de å ringe på dørklokker lenge før produktet er ferdiglaget.

- De bygger akkurat nok, og så er det om å gjøre å komme ut i markedet. Vi er litt for forsiktige med å gå ut og begynne å ringe på.

Rindahls tre verktøy mot tunnelsyn

• 1. Start med åpenhet. Krev at daglig leder presenterer en Pleasures and Worries-slide i starten av hvert møte.
• 2. La styret jobbe mellom møtene. Gjør styremøtet til et strategisk rom, ikke en rapporteringstime. Involver nøkkelpersoner fra selskapet.
• 3. Evaluer daglig leder og styret selv. Hold en styreintern diskusjon etter hvert møte. Hva fungerte? Hva må justeres? Gå alltid tilbake til CEO med en oppsummering.

En styreleder skal ikke bare lede møter

Johnny Rindahl sier at veldig mye av det viktigste styrearbeidet foregår mellom styremøtene. Men at det samtidig er slik at mange styrer ikke utnytter den tiden som de burde.

- Det er absolutt slik at det viktigste arbeidet foregår mellom styremøtene. Mange styrer fungerer som en presentasjonsarena. Ledelsen viser 35 slides. Styret nikker. Ferdig. Men de beste styrene drar med seg muligheter, åpner dører, finner partnere, utfordrer tankesett. Det er sånn du virkelig kan skape verdi.

Et annet råd han trekker fram, er at det er økonomisjefen som bør presentere tallene på styremøter. Ikke daglig leder.

- En daglig leder skal selvfølgelig kjenne tallene, men det er et spørsmål om rollefordeling. Hvis det er økonomi- og finansansvarlig som legger fram tallene, kan styret gå gjennom dem med vedkommende. Det er en god test: Har finansansvarlig kontroll? Men det sikrer også god flyt. For så kan administrerende direktør fokusere på alle de andre tingene som er viktige.

Rindahl understreker også betydningen av å løfte fram nøkkelpersoner i organisasjonen.

- Det er viktig at folk i selskapet får komme til orde. Hvis du har en teknisk løsning, for eksempel innenfor AI som er superrelevant for alle akkurat nå, så inviter den teknisk ansvarlige eller utviklingsansvarlige til å oppdatere styret. Kjør en presentasjon for styret, eller en demo av produkter. På den måten får styret et tettere forhold til både teknologien og de konkrete løsningene.

Han smiler et skjevt smil.

- Jeg har vært i styrer der møtet startet med følgende spørsmål fra et styremedlem til daglig leder: “Du, hva er det egentlig dere driver med?” Da har du tapt allerede før du har begynt.

Når nettverket ditt bestemmer hvem som får styre selskapet

Johnny Rindahl sier at for mange selskaper er det slik at styret gjerne fylles med folk i nettverket til daglig leder. Særlig i oppstartsbedrifter er det slik. Det er forståelig, men også problematisk.

- Det er veldig sjelden jeg i styresammenheng opplever at vi har en rollebeskrivelse og en forventningsavklaring til hva et nytt styremedlem skal ha av erfaring. Det gjøres alltid når det er snakk om å ansette en ny leder, men ikke med styremedlemmer. Da blir det ofte litt tilfeldig hvem som ender med å sitte i styret.

- Det høres ikke veldig smart ut?

- Nei, mange bruker ikke nok tid på å sette sammen et styre med ulike egenskaper og erfaringer. Det er lettere å gå til nettverket sitt, for da vet du hva du får. Det er trygt og godt. Men hvor bra er det for selskapet og det selskapet faktisk skal få til?

En annen ting Rindahl trekker fram, er styrets alderssammensetning. Mange selskaper i dag har kunder som befinner seg i 30-årene. Få styrer er satt sammen på en måte som speiler dette.

- Hvis du får inn en person i styret som er 30 år, er det klart at de representerer nye generasjoner kunder på en helt annen måte. Derfor kan ikke styresammensetningen bare handle om erfaring. Det må gjenspeile ulike perspektiver. Du må ha folk i rommet som faktisk forstår hvordan en 30-åring tenker.

Rindahl trekker pusten, før han fortsetter.

- Det handler om å ha en klar forventning til alle som sitter i styret ditt. De må bruke kompetansen sin. Ikke bare CV-en. Et styremedlem er ikke der for å se på. De er der for å bidra.