De ti beste styremedlemmene er ikke nok i seg selv

De ti beste styremedlemmene er ikke nok i seg selv

NHH-professor Inger G. Stensaker har forsket på strategisk endring i to tiår. De siste årene har hun fulgt styrene tettere – og ser et tydelig skifte: fra kontrollorgan til strategisk partner. Men gamle vaner er vonde å vende!

Det er egentlig ganske logisk: I turbulente tider faller styret tilbake på det kjente. På «sånn har vi alltid gjort det». Resultatet? De ender opp med å se i bakspeilet i stedet for å utnytte styrets kompetanse for å stake ut en kurs for fremtiden.

Professor Inger G. Stensaker er en av Norges fremste eksperter på strategisk endring. Da NHH etablerte et program for styremedlemmer, sa hun ja til å være med på én betingelse.

– Ja, jeg sa at hvis jeg skal være med, må programmet handle om endring. Hva gjør styret i strategiske endringer?

Tidligere har forskningen først og fremst interessert seg for styret som en juridisk og kontrollmessig nødvendighet for et selskap. Nå ser stadig flere strategiforskere på en helt annen side ved styrearbeidet: Den undervurderte betydningen et styre har for strategiutviklingen.

Aha-opplevelser for deltakere på styreprogrammet

For å kunne delta på NHHs opprinnelige styreprogram var det et krav til deltakerne om at de måtte ha sittet eller sitte i et styre. Med andre ord: De måtte ha en viss håndfast erfaring fra å jobbe med styrearbeid.

Etter det første programmets suksess har NHH opprettet enda et styreprogram. Her er det ikke noe krav om styreerfaring.

Men uansett hvilket av styreprogrammene det er snakk om, gjelder det at deltakerne blir satt inn som styremedlemmer i et fiktivt styre. For eksempel for avisa VG.

– Det lover vel godt for et par aha-opplevelser?

– De blir overrasket over hvor forskjellig inngang og perspektiver de har på problemstillingene vi presenterer dem for. De har plutselig ikke lenger muligheten til å surfe på erfaringen sin alene. Noen kommer fra strategi, noen fra finans, noen fra juss. Ingen sitter i VG-styret i virkeligheten, så konteksten er ny, og de må overbevise hverandre om beslutningen. Den øvelsen er lærerik.

Stensaker bekrefter at forskningen viser en klar trend: Styret bruker for mye tid på historisk kontroll. Det er et problem norske selskaper bør ta på dypeste alvor.

– Hvis du bare driver og kikker i bakspeilet, blir det den tradisjonelle kontrollfunksjonen som fyller styrerommet. Da får ikke styret bidratt med noe av hva som skal gjøres fremover. Det blir en forspilt sjanse.

– Men hvorfor blir det sånn?

– Vel, det er mange grunner. Men det er nok lettere å bore i tall og kikke tilbake enn å kikke fremover. Det er mer krevende og vanskelig. Så er det bare slik, da, at den turbulente verden vi lever i akkurat nå, bare gjør det enda viktigere å ha blikket rettet fremover. Hvis et styre allerede har jobbet med fremtidsscenarier, stiller de sterkere den dagen en krise dukker opp.

– Det er kanskje lettere sagt enn gjort å bryte en slik fastgrodd vane?

– Ja, det er det. Det vi sier er at det gjelder om å være bevisst når man setter agendaen. Legg strategisaker tidlig, ikke som salderingspost til slutt. Ha gode, korte, pre-reads med riktig informasjon.

Hva som er riktig informasjon, kommer nok an på hvem du spør. Legg til klassiske utfordringer med å holde styr på kaoset av moderne styrearbeid, der innkallingen gjerne blir sendt på mail, mens agendaen ligger gjemt i en eller annen Dropbox, så tegner det seg et ganske utfordrende bilde av hvordan man legger til rette for å gjøre det professor Stensaker peker på.

– Det å ha informasjonen som skal brukes tilgjengelig for dem som skal bruke den, er rett og slett hygienefaktor. Systemer, ryddige styrepapirer, versjonskontroll. Slike ting.

– Hva er IKKE riktig informasjon?

– Å sende inn 400-500 sider med dokumenter som skal leses, er ikke gode styrepapirer. Poenget er at styremøter skal tilrettelegges for gode diskusjoner. Du skal ikke drukne folk! Noen styrer – dette gjelder gjerne større virksomheter – legger egne strategisamlinger utenom styremøtene. Andre bruker utvalg og komiteer for dypdykk, slik at ikke hele styret må bruke all tid på detaljkontroll.

Faktaboks: Inger G. Stensaker knuser to myter om styrearbeid.

• Myte 1: «Kompetanse er nok.» — Nei, det stemmer ikke. Kompetanse er steg 1. Steg to er å få styret til å samarbeide ordentlig.
• Myte 2: «Styrearbeid skjer bare på styremøter.» — Forskningen viser at det foregår ofte veldig viktige samtaler og møter og diskusjoner utenfor styrerommet.

Gapet mellom styret og daglig leder

Stensaker løfter fram forskning som ser på styret som støttepartner. Her blir det interessant: 43 prosent av norske styremedlemmer mener de gir god støtte til daglig leder. Samtidig er det bare 22 prosent av de daglige lederne som sier det samme!

– Er dette gapet et kommunikasjonsproblem – eller er det noe dypere som stikker under?

– Det går dypere enn som så. Mye tenkning om styret hviler på prinsipal-agent-logikken. Det betyr kort sagt at styret skal holde ledelsen i ørene. Men det administrerende direktør etterlyser er noe annet, det er styret som sparringspartner. Hvis styret faktisk skal inn i strategiarbeidet, må de ned fra hesten – og ta del i diskusjonen.

Stensaker påpeker at det er en del fallgruver her. La oss først ta den klassiske situasjonen, der styret først og fremst er et overvåkingsorgan. Det som da går tapt, er muligheten for at daglig leder kommer til styret med utfordringer og bekymringer. Hvorfor? Fordi du tar ikke med deg slikt til et styre som du føler bare sitter der for å kontrollere deg.

– Og den andre fallgruven?

– Det er hvis styret rent faktisk blir mer involvert i strategiarbeidet. Det rokker ved prinsippet om at styret skal holde armlengdes avstand til ledelsen. Samtidig tror jeg vi trygt kan si at det skaper mer verdi i en usikker verden. Vi får heller ta den kostnaden med at du ikke lenger har armlengdes avstand.

– Men blir ikke den helt reelle kontrollrollen svekket da?

– Jeg vil heller si at den utøves annerledes. Gjennom deltakelse, diskusjon og medansvar for hvilken retning selskapet går i, snarere enn at de sitter på sin høye hest og driver etterkontroll.

Myteknusing: De flinkeste alene er ikke nok

Det er få personer som har større innsikt i styrearbeidets urverk enn nettopp Inger G. Stensaker. Det gjør det nærliggende å be henne peke på de største mytene som finnes om styrearbeid. Hvis det altså finnes noen?

– Det er en myte at riktig kompetansemiks alene gir et godt styre. Sånn er det ikke. Du kan fylle bordet med de ti flinkeste styremedlemmene du finner, men uten god dynamikk og samarbeid er du langt fra garantert verdi.

– Det blir litt som et fotballag som plutselig får råd til å kjøpe alle de dyreste spillerne?

– Nettopp. Det er ikke gitt at de spiller som et lag av den grunn! Noen ganger må du velge bort den råeste kompetansen hvis vedkommende ikke klarer å samarbeide med resten av styret, sier Inger G. Stensaker.

– Er det flere myter?

– Ja, at styrearbeid bare foregår på styremøtene. Mange viktige og vanskelige diskusjoner foregår andre steder. I offentlig sektor er styremøtene ofte åpne for å sikre innsyn, og det har mange positive sider, men også noen ulemper. For hvor lett er det å ta de vanskelige diskusjonene hvis de foregår i plenum? Å erkjenne at mye foregår utenfor styremøtene, er en del av profesjonaliseringen av norske styrer.

Norge er ikke supergode på innovasjon

Det er ingen hemmelighet (selv om noen kanskje ville hatt det slik): Norske styrer er ikke fryktelig gode på innovasjon. Det kan Inger G. Stensaker konstatere.

– Ja, vi har et stykke å gå. Når du spør om norske styrer er en motor for omstilling eller en bremsekloss, er vel svaret ingen av delene. La meg heller si det slik, at potensialet for å bli en meddriver av innovasjon, er stort.

– Er dette et spørsmål som kan løses med teknologi eller handler det mer om kultur?

– Jeg tror aldri det blir feil å tenke at vi kunne gjort mer når det gjelder innovasjon. Det blir litt med teknologi som det har vært med bærekraft: Du løser ikke en innovasjonskrise ved å sette inn en teknologiekspert i styret. Hele styret må forstå teknologien på et strategisk nivå.

– Hvilken egenskap blir viktigere for styremedlemmer i årene fremover, tror du?

Stensaker tenker seg om et øyeblikk.

– Jeg tror evnen til å sense og fange opp hva som kommer, også utenfor egen bransje, blir viktig. Å ha antennene ute, rett og slett. Dét kombinert med å øke samarbeidsevnen i et rom av sterke hoder – det er veien frem.