– Vi flytter rundt på dekkstolene på Titanic mens Kina tar over verden

Gründer og oppfinner Jon Bøhmer legger ikke fingrene imellom. Norske styrer er for trege, for redde og for dårlig informerte. Mens Kina jobber på høygir og AI endrer spillereglene, mener Bøhmer at tradisjonelt styrearbeid er en oppskrift på undergang.

– Jeg var hos banksjefen i 1987 for å låne penger til et dataselskap. Han sa at data var farlig, og lurte på om jeg ikke heller kunne starte et transportbyrå eller en dyreforretning, forteller Jon Bøhmer.

Han rister smilende på hodet.

– Det hører med til historien at sønnen hans senere startet et transportfirma som gikk konkurs. Og dyrebutikkene i Brumunddal? De har gått over ende en etter en. Så den «trygge» risikoanalysen hans traff ikke helt blink.

Nesten 40 år, flere internasjonale selskaper og en børsnotering senere, ser oppfinneren den samme frykten for det nye i norske styrerom. Men der bankmannen i Brumunddal på 80-tallet kunne unnskyldes med uvitenhet, mener Bøhmer at dagens ledere ikke har noen unnskyldning.

– Hvis styret ditt møtes et par ganger i året for å se på historiske tall, er det en kjempemessig flaskehals. Verden beveger seg for fort til det.

Jon Bøhmer er ikke som andre næringslivsledere. Han er mannen som fikk Pushwagner som sin første investor, som avslørte terrorfinansiering via trekull i Somalia, og som nå planlegger å lagre energi i flytende jern som holder 2000 grader. Men til tross for priser fra Financial Times og oppslag i National Geographic, er hans viktigste budskap til norske ledere preget av dyp bekymring for AS Norge.

– Det høres litt ut som om du mener vi spiller fiolin på Titanic?

– Ja. Mens skuta går ned, diskuterer vi om stolen skal stå her eller der på dekket. Vi har en falsk trygghet fordi vi har penger på bok, men vi har glemt hvordan vi skaper nye verdier, sier Bøhmer og fortsetter:

«Vi har en falsk trygghet fordi vi har penger på bok, men vi har glemt hvordan vi skaper nye verdier.»

– Vi sitter her og tror vi har god tid. Men det har vi ikke. I Kina har de en femårsplan som de «dunker inn» og overoppfyller. Der jobber 1,4 milliarder mennesker seks dager i uka, og de er sultne. I Norge har vi ingen plan. Vi er mest opptatt av hvilken smøring vi skal ha under skiene når vi kommer opp på hytta.

Søkealgoritmen på lastebilplanet

For å forstå Jons frustrasjon med dagens beslutningsprosesser, må vi tilbake til en kyllingfarm i Brumunddal på 70-tallet. Faren var en entreprenør som prøvde alt fra nye typer jordbær til innsamling av returpapir.

– Vi samlet returpapir fra hele Mjøsområdet. Da vi tippet det av lastebilen, fant jeg ut at jeg måtte stå øverst på lasset. Jeg dirigerte kasteprosessen slik at alt som lignet tegneserier havnet på toppen. Da slapp jeg å grave gjennom tonn med papir for å finne gullkornene.

Dette ble Jons første leksjon i informasjonsinnhenting: Posisjonering er alt. Med kassa full av tegneserier syklet han fra antikvariat til antikvariat i Oslo og byttet seg til tegneseriegull.

– Det var søkealgoritmen på datidens internett. Jeg hadde jo tilgang på mye mer informasjon enn alle andre.

I dag mener han at norske styrer står på bakken og graver i papirhaugen, i stedet for å stå på toppen av lasset. De mangler oversikten og de digitale verktøyene som trengs for å hente ut verdifull informasjon i sanntid, og dele den sømløst mellom administrasjon og styre.

Sjokoladekake og terrorfinansiering

Jon Bøhmers karriere er en studie i motstand, men også i leken nysgjerrighet. Han har bygget selskaper som Scala (infoskjermer) og børsnoterte Kyoto Group. Men historien om «Kyoto Box» startet ikke i et styrerom, men på kjøkkenet med barna.

– Jeg tok med noen pappesker og pleksiglass hjem. Sønnen min malte den svart inni, og så satte vi inn en kasserolle med sjokoladekake-miks. Så tok jeg en blund. Da jeg våknet, fikk jeg varm sjokoladekake av ungene mine. Da hadde de lært litt fysikk, og jeg hadde bevist poenget: Solenergi trenger ikke være dyrt eller komplisert.

Oppfinnelsen vant priser verden over. Men da han prøvde å få FN til å ta den i bruk i flyktningleirene i Kenya, møtte han veggen.

– Jeg sendte masse bokser til flyktningleiren i Dadaab, men de ble bare borte. Jeg skjønte etter hvert at de ikke var interessert i at boksene skulle lykkes. Hvorfor? Fordi systemet tjente på status quo.

Jon oppdaget at FN kjøpte trekull for å dele ut til flyktningene. Kullet kom fra områder kontrollert av terrorgruppen Al-Shabaab.

– Jeg fant ut at Al-Shabaab tjente penger til våpen ved å tvinge lokale til å lage trekull. Så eksporterte de det, og FN sto med åpne øyne og kjøpte det. Det var en symbiose mellom FN og terrorgrupper.

– Hva lærte den opplevelsen deg om store organisasjoner?

– At de tjener på at status quo er som det er. Hvis de hadde løst flyktningproblemet, hadde jo alle de folkene mistet jobben. Det er det samme i mange styrerom: Man er mer opptatt av å beskytte det bestående enn å løse det faktiske problemet.

En «ond» telefon fra Innovasjon Norge

Etter årevis i Kenya kom Jon blakk hjem til Norge i 2016. Redningen kom fra uventet hold: Den eksentriske kunstneren Pushwagner, som Jon og kona hadde tatt vare på da han var nede for telling på 90-tallet, ble hans første investor.

Men «systemet» var fortsatt ikke overbevist. Jon forteller om en samtale med en saksbehandler i Innovasjon Norge som har brent seg fast.

– Han ringte meg og sa: «Du Jon, dette vet du like godt som oss. Dette får du aldri til.»

– Oi, oppmuntrende!

– Ja. Det var så utspekulert ondt. Det var en slags konsensus om at jeg var dum som ikke skjønte det de visste: At jeg kom til å mislykkes. Fem år senere var selskapet på børs og verdsatt til nesten en milliard.

Dette er kjernen i Jons kritikk. Han mener Norge har blitt et land hvor det er en ulempe å stikke seg ut.

– Det viktigste for et norsk selskap med ambisjoner er egentlig å late som om vi ikke er norske. Etablere seg i utlandet så fort som mulig. Hvis jeg hadde flyttet ti mil østover til Sverige, hadde jeg hatt ti ganger bedre forutsetninger.

– Du mener man bør skjule sin norske bakgrunn?

– Ja, nesten. Det er det eneste ansvarlige. Norge er et nisjeland som ikke forstår eksport av annet enn råvarer. Vi må eie de immaterielle rettighetene, eller Intellectual Property, som de sier på engelsk. Men den tankegangen er helt fjern her hjemme.

Han går så langt som til å snakke om en kollektiv norsk illusjon. At norske styrer og beslutningstagere lider av en forestilling om at verden venter på oss, og at oljealderen vil vare evig. Ikke helt overraskende mener Bøhmer at ingen av delene stemmer med virkeligheten.

– Hele den norske økonomien er basert på at andre land ikke skal lykkes med det vi lykkes med. At de ikke skal få elbiler, at de fortsatt skal kjøpe oljen vår. Det er en livsfarlig strategi.

Men alvoret er begynt å sive inn hos enkelte topper, legger Bøhmer til.

– På Arendalsuka i fjor hørte jeg foredragsholdere si at Norge kanskje må gjennom en «industridød» før vi faktisk våkner og skjønner at vi er nødt til å bygge ny industri. Det tror jeg dessverre stemmer. Vi er ikke villige til å risikere noe før vi må.

Faktaboks: Slik unngår styret å bli en flaskehals

Jon Bøhmers tre råd til styrer som vil fremme, ikke hemme, innovasjon:

Frekvens: Møtes dere 4 ganger i året? Glem det. Verden endrer seg hver uke. Jons styrer møtes hver 14. dag for å holde tritt.

Informasjon: Ikke baser beslutninger på historiske rapporter. Bruk en digital plattform som gir styret tilgang til sanntidsdata, og bruk AI for å simulere scenarioer basert på fremtiden, ikke fortiden.

Kultur: Styret skal være en «øy» som beskytter innovasjon mot organisasjonens apati. Det må være trygt å komme med ideer som virker «gale» i starten.

Kast ut advokatene, inn med ingeniørene

Hvis norske styrer fungerer dårlig, hvem er det sin feil? Bøhmer peker på sammensetningen rundt bordet.

– I dag har jeg et styre bestående av fem ingeniører. Alle sammen skjønner hva produktet er og hva teknologien krever. Det er helt avgjørende.

– Hvordan skiller det seg fra normalen?

– Norske styrer er overbefolket av advokater, sosionomer og siviløkonomer. De skjønner ofte ikke den tekniske innretningen. De er der for å passe på pengene og unngå risiko. Men når du har en million kinesere som tenker på hver minste detalj, kan du ikke ha et styre som bare ser på bunnlinja. Du må ha folk som forstår hva du faktisk driver med.

Døden for spesialisten

Bøhmer mener teknologiskiftet verden er midt oppe i også tvinger frem en helt ny type kompetanse rundt norske styrebord. Og det utfordrer den tradisjonelle måten vi setter sammen styrer på her i andedammen.

– Før handlet det om å ha dyp spisskompetanse. Det er nesten bortkastet nå. Du kan bli spesialist på et fagfelt på en ettermiddag hvis du stiller de riktige spørsmålene til AI-en.

– Betyr det at generalistene vinner?

– Ja. Det er nysgjerrigheten og evnen til å se sammenhenger som teller. Du kan ikke konkurrere mot kinesere som jobber døgnet rundt og bruker AI, hvis styret ditt bruker tre måneder på å sende dokumenter frem og tilbake og lese en PDF-rapport.

Fremtiden er 2000 grader varm

Selv om han nærmer seg 60, har Jon ingen planer om å trappe ned. Nå handler alt om selskapet Huma Energy og en idé som bokstavelig talt er rødglødende. Han vil løse det Bill Gates kaller «det vanskeligste problemet i det grønne skiftet»: Hvordan skal vi få til å dekarbonisere tungindustrien?

– Vi har skjønt elbiler og strømnettet. Men hvordan skal du smelte stål og glass uten kull? Du trenger ekstremt høy temperatur.

Løsningen hans er å lagre energi i flytende jern.

– Tenk at du tar en miniversjon av jordas indre i en kloss som veier nesten 100 kilo. Det er tungt som faen. Men du kan varme det opp med strøm, og hente ut varmen når du trenger den. Det er ti ganger billigere enn batterier.

For å realisere dette, trenger han styrer som tør å satse. Styrer som altså ikke spør etter «sikre» dyrebutikker, men som ser muligheten for en industriell revolusjon. Og – som Bøhmer sier det – savner han et virkemiddelapparat som fungerer mer som en Kirsten Giftekniv.

– Ja, jeg savner en «Kirsten Giftekniv». I stedet for å gi meg 100 000 kroner etter fem måneders saksbehandling og utfylling av masse skjemaer, burde de sagt: «Hei, vi ser hva du driver med. Her er et selskap som trenger akkurat den løsningen, vi setter dere i kontakt for et pilotprosjekt.»

Han mener den viktigste kapitalen et styre kan tilføre, ikke er penger, men tilgang.

– Hadde Innovasjon Norge – eller et aktivt styre – hatt som hovedfunksjon å finne pilotkunder, ville det revolusjonert innovasjonstakten. Det er der verdien ligger.

Styret kan være en øy i stormen

Til syvende og sist handler Jons budskap om kultur. Han beskriver innovasjon som en ensom øvelse.

– Folk tror innovasjon er en dans på roser, at vi går rundt og high-five’er. Det er det ikke. Det er et helvetes mas. Det er som Elon Musk sier: «Staring into the abyss while chewing glass». Du møter motstand, krangling og apati.

I dette landskapet har styret en kritisk rolle.

– Det er så ufattelig mye enklere å si nei enn å si ja. Apati er 90 prosent av responsen du får når du kommer med noe nytt. Ryggmargsrefleksen til folk er å beskytte dagen i dag.

Det er akkurat her det kreves en snuoperasjon hos norske styrer. De må tørre å gå fra status quo – til å tørre å ta velinformerte sjanser.

– Hvis du klarer å sette sammen riktig styre, blir det en øy i all denne negativiteten. Et fristed hvor man får interesse, og hvor man ikke blir avvist med en gang. Hvor man sier: «Hm, dette er interessant, hva trenger du for å teste denne hypotesen?» sier Bøhmer og legger kjapt til:

– Alternativet er at de beste hodene drar til utlandet. Eller at de gir opp. Styret må være stedet der fremtiden får lov til å begynne.

AI er en sosialistisk teknologi

Nå er det ikke slik at Jon Bøhmer er en mann som bare klager. Langt ifra! Han er en løsningsorientert optimist. Og akkurat nå er han faktisk mer optimistisk enn på lenge, takket være kunstig intelligens.

– For meg er det største som har skjedd i mitt liv å få en assistent som sitter på fanget og kan svare på alle rare spørsmål med en gang. Jeg har hatt tusenvis av diskusjoner med Claude.

Han mener AI har endret spillereglene for styrearbeid og innovasjon totalt.

– Før tok det 5-10 år å komme til det vi kaller TRL 6, stadiet der du har en fungerende prototype. Nå kan du gjøre det på ett til to år. Hvorfor? Fordi du kan teste alle hypoteser, simulere alle utfall og legge en vanntett plan sammen med AI-en før du bruker en krone på fysisk utvikling!

Han kaller det en demokratisering av innovasjon.

– Jeg ser på AI som en nesten sosialistisk teknologi. Alle kan betale 20 dollar i måneden og få ubegrenset med gode råd. Da har du ingen unnskyldning lenger. Hvis du ikke finner på noe da, er det bare fordi du ikke er nysgjerrig.

For det er her grensen går for maskinene, mener oppfinneren.

– AI gjør ingenting hvis ikke du spør. Den er helt avhengig av menneskelig nysgjerrighet. Så hvis du skal lære deg én ting i 2026, er det ikke koding, men evnen til å stille de rette spørsmålene.