– Styret må bygge fremtiden, ikke kontrollere fortiden

– Styret må bygge fremtiden. Ikke bare kontrollere fortiden

Mange norske styrer har grodd fast i en bakoverlent kontrollkultur. Det mener Nikolai Fasting i 21st.ai. Han peker på at samfunnet har gjort styrer til rene ansvarsorganer. Men i en omskiftelig verden der konkurransen øker, er denne gammeldagse tilnærmingen drepende for innovasjon.

- De fleste er enige i at styrer bør se fremover. Likevel gjør de altfor ofte ikke det.

Seriegründer Nikolai Fasting har startet, ledet og investert i norske selskaper i en årrekke. Nå er han daglig leder i 21st.ai, selskapet som utvikler digitale verktøy for moderne styrearbeid. Han mener norske styrer svikter på et avgjørende punkt: De er altfor opptatt av fortiden, og for passive i møtet med fremtiden.

- Det er lett å forstå hvorfor det er blitt slik i Norge, sier Fasting. - I gamle dager var verden mer stabil, og styrets viktigste oppgave var å sikre forsvarlig drift. Det handlet om å følge lover, regler og policies. Det gjør det for så vidt fortsatt. Å sikre forsvarlig drift er fortsatt bærebjelken i styrearbeidet. Men nå - i en mye mer omskiftelig verden - har styret fått en like viktig rolle: De må være drivkraft for fart og retning.

Her hopper Nikolai Fasting raskt om bord i en allegori for å utdype.

- Det er styrets oppgave å bestemme hva slags båt vi bygger, hvilke havner vi skal legge til i og stake ut kursen. Ledelsen bygger og vedlikeholder båten, står på broa og styrer, men styret må godkjenne retningen. Det er ikke nok at styret passivt godkjenner ledelsens strategi.

- Men hvorfor henger norske styrer fast i kontrollfunksjonen?

- Det har utviklet seg en kultur for tilbakeskuing. Det gjør mange styrer for passive. I stedet for å være en aktiv sparringspartner, blir de en godkjenningsinstans. Ledelsen presenterer et forslag, styrer stiller noen spørsmål, og så nikker alle. Men det holder ikke. Det nytter ikke å si: “Gå og lag noe, så ser vi på det når vi er ferdige”. Er ikke strategien i selskapet god, er det styrets ansvar å få frem en som er det.

Norge henger fast i råvarelogikken

Men vent litt. Det stikker noe annet under også. For i Norge har vi hatt en unik situasjon der mange selskaper har kommet til dekket bord. Fortstått på den måten at markedet allerede var klart for de produktene som kom. Ja, vi snakker om oljen, gassen og andre råvarer. Noe av årsaken til norske styrers treghet kan altså forklares i norsk næringslivshistorie.

- Mye av kulturen i norske styrer er formet av en råvarelogikk, sier Fasting. - Det har handlet om å få varen ut av bakken eller opp fra havet, og få den levert. Vi visste at markedet var der. Det gjør noe med hvordan vi tradisjonelt har tenkt rundt konkurranse og innovasjon. For når du ikke trenger å vinne kunden, tenker du heller ikke så mye på differensiering.

Konsekvensen er enkel å få øye på: Nå som oljenæringens glansdager mer eller mindre er over, blir bildet av et land som har sakket akterut på innovasjonsfronten, tydeligere å se.

- Vi har lite erfaring med å pakke inn produkter og tjenester på en måte som vinner internasjonalt. Hvis vi ser på styrer og selskaper i et land som Sverige, ligger de flere tiår foran oss når det gjelder kommersiell innovasjon. Råvarelogikken i Norge har ikke krevd den samme hyperforedlingen som for eksempel digitale tjenester krever fordi man da må konkurrere med resten av verden.

Bekvemmelighet eller innovasjon - det er spørsmålet

Så hvor starter vi? Det er vel ikke bare-bare å utvikle et kommersielt mindset over natta? Hvordan får vi norske styrer til å bidra til fremtidig verdiskapning, og ikke bare sørge for at fortiden ikke er full av feil?

- Styrene må settes sammen på en annen måte. De må bestå av folk som faktisk har kommersiell erfaring. Det er ikke det samme som å ha en selger i styret, sier Nikolai Fasting.

- Hva mener du?

- Å kunne gjennomføre salg er én ting. Å forstå hvordan man bygger produkter som faktisk treffer et marked, er noe annet. Det handler om en grunnleggende strategisk forståelse av det kommersielle. Og den kompetansen må være representert i styret.

Fasting understreker at dette ikke handler om markedsføring og salg, men om logikken bak hvordan et produkt eller en tjeneste formes helt fra starten av. Og det er akkurat her mange styrer svikter.

- Mange overlater innovasjon og produktutvikling til ledelsen alene. Men i en verden med høy kompleksitet og konkurranse, må styret være en aktiv del av den prosessen. Det handler rett og slett om å toppe laget.

Og her kommer en annen menneskelig faktor inn i bildet. Som bremsekloss.

- Når et selskap velger styremedlemmer, er det gjerne bekvemmelighetshensyn som rår. Du kikker rundt på de menneskene du kjenner, og så tenker du: Jeg kan jo sikkert bruke noen av dem. Men på den måten går du glipp av den strategiske jakten på riktig kompetanse og de beste folkene.

Faktaboks: 5 råd for å endre styrekulturen

Nikolai Fastings viktigste grep for å løfte styrets strategiske arbeid:

• Sett retning: Styret må aktivt sette fart og retning og godkjenne en strategi, ikke bare passivt godkjenne ledelsens forslag.
• Tenk kommersielt: Ikke bare når det gjelder det selskapet jobber med, men også i styresammensetningen. Unngå bekvemmelighetsvalg. Jobb hardt for å rekruttere folk med dypt kommersielt mindset og erfaring – ikke bare selgere.
• Innvolver deg i produktutviklingen: Styret må involvere seg i produkt- og tjenesteutviklingen i selskapet. Det er der den største verdien skapes.
• Bruk teknologien: Gjør den nødvendige kontrollfunksjonen til styret lettere å navigere i med de riktige, digitale styreverktøyene.
• Still krav: Etabler en performance-kultur i styret. Det må være legitimt å utfordre hverandre og si fra om et medlem er med å skape verdi.

Digitale verktøy kan akselerere omstillingen

Kulturen er én ting. Men det finnes også andre bremser som er litt rustet fast. Og det handler hverken om strategi eller kompetanse, men om noe så enkelt som god, gammeldags housekeeping. Eller sagt på en annen måte: Det halvdigitale helvetet som preger mye norsk styrearbeid - og som ofte ender opp med å bli et hinder for å bruke tiden på det viktige strategiarbeidet.

- Broren min Pedro Fasting var eksponert mot mange eksisterende verktøy som skulle gjøre styrearbeid digitalt, sier Nikolai Fasting. - Han kom ganske raskt fram til at mye av det i hvert fall ikke akkurat var next generation, for å si det sånn. Det var for mye rot. For mye tid ble brukt på kvalitetssikring.

Det er derfor 21st.ai er satt i verden. For å servere alle de digitale verktøyene som trengs for å drive moderne styrearbeid på ett sted.

- Digitale verktøy, satt opp riktig, kan frigjøre masse tid. Det er en kjempemulighet, rett og slett. Når kvalitetssikring, kontrollfunksjoner og regnskapsoppfølging kan automatiseres og visualiseres bedre, får styret mer tid til det som virkelig betyr noe - å være med på å stake ut kursen.

Men teknologien handler om noe mer enn bare effektivisering.

- Du kan bruke AI til å finne sammenlignbare caser, få tilgang til innsikt og data du ellers ikke ville ha funnet. Det kan hjelpe deg med å avdekke kompetansegap og forbedre strategiprosesser.

Men Nikolai Fasting er samtidig tydelig på at ikke alt kan fikses magisk ved hjelp av teknologi.

- Det er viktig at verktøyene blir en støtte, og ikke en erstatning for menneskelig erfaring. Det finnes ingen fasit for hvordan vi kan lykkes med den nødvendige omstillingen av styrearbeid. Men det finnes tegn å se etter. For det første: Har styret en tydelig idé om hva de viktigste sakene er de neste seks-tolv månedene? Har de en årskalender tilpasset situasjonen sin - og reisen de er på? Hvis alt, både housekeeping og strategi, er ad hoc, er det et virkelig stort rødt flagg.

Den vanligste innovasjonsfeilen i norske styrer

Hvis Nikolai Fasting blir best om å peke på én viktig feil norske styrer gjør i innovasjonsarbeidet, handler det på mange måter om engasjement. Det handler dels om å rydde opp og gjøre kontrollfunksjonene så enkle og tilgjengelige som mulig. Men vel så viktig er det å finne folk som engasjerer seg i produkt- og tjenesteutviklingen i selskapet.

- Det nytter ikke å ha styremedlemmer som tenker om det selskapet lager at “Nei, det er jo ikke derfor jeg er her”. Da blir styremedlemmene bare passive tilskuere. Det betyr at du ikke utnytter kompetansen ordentlig. Du må ha styremedlemmer som aktivt involverer seg, sier Fasting.

– Uten det, blir det lite innovasjon?

– Det er helt riktig. Og det blir ekstra tydelig hvis styremedlemmene prøver å være proaktive uten at de faktisk har kompetansen som trengs. Da skaper de bare friksjon. Sand i maskineriet. Som i verste fall leder selskapet i feil retning.

Her peker Nikolai Fasting på viktigheten av å tenke ut av boksen når du setter sammen styret. Før du fyller plassene med folk du kjenner, må du kartlegge hva slags kompetanse selskapet faktisk mangler. Og så gå ut og lete.

– En annen ting er struktur og aktivitet, sier han. – Har dere en systematisk og dyp gjennomgang av de strategiske sakene? Og enda viktigere: Er det en performance-kultur i styret?

- Hvordan da, mener du?

– Altså: Forventer vi noe av hverandre? Tør vi å si fra hvis noen ikke bidrar? Det må selvfølgelig gjøres høflig, men også ærlig. Det er innafor å stille krav. Gjør du ikke det, får du ikke noe godt styre. Her må også det enkelte styremedlem gå i seg selv. Vi kommer på mange måter tilbake til tillitsaspektet ved å sitte i et styre, altså at det er et privilegium.

Nikolai Fasting er stille i to sekunder, før han fortsetter.

– Det handler om å vurdere seg selv: Er jeg i stand til å gjøre den viktige jobben som skal gjøres i dette selskapet her?